Unternehmen tun gut daran, authentisches Verhalten als handfesten Wettbewerbs-vorteil zu verstehen, der das Mitarbeiter-Engagement, ihre Bindung und Work-Life- Balance stärkt. Für die Förderung von Authentizität spielen dabei viel weniger die sichtbaren Aspekte räumlich-zeitlicher Entgrenzung und attraktiver Arbeitsplatzgestaltung eine Rolle als vielmehr die Etablierung einer offenen und glaubwürdigen Führungs- und Unternehmenskultur. Wenn abweichende Meinungen geschätzt, Unterschiede akzeptiert werden und sich Mitarbeitende sicher fühlen, werden sie sich leichter damit tun, sich bisweilen zu irren und Denkbarrieren zu überwinden.

ArbeitnehmerInnen schätzen räumliche und zeitliche Freiheiten, um ihren Job zu erledigen. Was sie nicht schätzen, ist, allein gelassen zu werden. Überall dort, wo Arbeitszeiten und -orte stark variieren können, kommen daher der flüssigen Informationsweitergabe und funktionierenden Entscheidungsprozessen besonders hohe Stellenwerte zu. Nur wenn sie explizit gestaltet werden und ihre Kontinuität gewährleistet wird, können Mitarbeitende die wirklichen Vorteile flexibler Arbeit erleben und sich dauerhaft mit der Organisation identifizieren.

Denn soziale Entgrenzung fördert zwar Engagement und Commitment, verstärkt aber auch Work-Life-Konflikte durch stärkere Beeinflussung von außen. Werden Mitarbeitende dauerhaft von anderen vereinnahmt, werden Engagement, Commitment und Work-Life- Balance nachhaltig gestört. Führungskräfte sollten daher Abgrenzungsbemühungen von Mitarbeitenden nicht als eigenbrötlerisches Verhalten abtun, sondern anerkennen, dass dahinter ein verantwortungsbewusster Umgang mit eigenen Ressourcen und Grenzen stecken kann. Besonders im Homeoffice gilt es die Autonomie von Mitarbeitenden zu stärken, indem die zur Wahrung privater Grenzen ermutigt werden und selbst entscheiden, wie viel sie preisgeben wollen.

Authentisches Führungshandeln führt zu mehr Authentizität bei Mitarbeitenden und zu deutlich mehr Engagement und Commitment. Es lohnt sich also, hier genau hinzusehen. Die Glaubwürdigkeit der eigenen Führungskraft messen Mitarbeitende vor allem daran, wie sie sich in Situationen verhalten, in denen es hoch hergeht. Wenn Führungskräfte z. B. insbesondere Personen um Rat fragen, die anderer Meinung sind als sie selbst oder ihren MitarbeiterInnen auch bei einem gröberen Fehler uneingeschränkt zur Seite stehen, investieren sie damit nachhaltig in das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden und in deren Engagement und Commitment.

Hier wirken sozusagen „Scherkräfte“ zwischen reduziertem Informations- und Entscheidungsfluss von den übergeordneten Vorgesetzten und erhöhtem Kommunikations- und Orientierungsbedarf der eigenen Mitarbeitenden. Dieses Dilemma mag zunächst im Verborgenen wirken, unter anderem aufgrund weniger greifbarer Aspekte dieser Entgrenzung als bei einer Transformation physischer Arbeitsplätze und -mittel und weniger eindeutiger Lösungsansätze.

Mit zunehmender Dauer entgrenzter Arbeit werden damit einhergehende Einschränkungen aber zunehmend gravierender. Führungskreise sollten sich daher regelmäßig hierarchieübergreifend dazu austauschen, was es für das mittlere Management und die Mitarbeitenden braucht, um Informations- und Entscheidungsprozesse wirksam aussteuern zu können und selbst in funktionierende Strukturen eingebunden zu sein.

Insbesondere Geschäftsführungen, die es gewohnt sind, proaktiv von ihren Mitarbeitenden informiert und in die für sie relevanten Entscheidungen eingebunden zu werden, sind hier besonders in ihrer Gesamtverantwortung gefragt. Sie sind angehalten, die veränderten Informationsbedingungen anzuerkennen, indem sie ihrerseits verstärkt auf ihre Mitarbeitenden zugehen und in den Austausch über arbeitsrelevante Entwicklungen treten. Das bedeutet zwar mitunter einen Shift für die Unternehmenskultur; von dem gestärkten Informationsfluss und der gemeinsamen Bewältigungserfahrung könnten jedoch alle Beteiligten langfristig profitieren.