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To be or not to be ... me. | Studie 2021 zur Unternehmenskultur

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Authentizität bedeutet, echt, ehrlich und sich selbst treu zu sein. In der Arbeitswelt ist Authentizität ein bedeutender Erfolgsfaktor – und es scheint, als hätte die beschleunigte Digitalisierung vor allem unserer Meeting-Kultur das Fenster des Sichtbaren weiter geöffnet: Kinder und Haustiere sind in Video-Calls immer öfter Teil von Besprechungen und mit dem Arbeiten von Zuhause werden unsere KollegInnen über den Bildschirm immer mehr zu uns nach Hause eingeladen. Damit geben wir mehr von uns preis als früher.

Wie beeinflusst diese Veränderung unser berufliches Verhalten? Gar möglicherweise unsere Unternehmenskultur? Wie echt oder authentisch können, wollen und dürfen wir im Job überhaupt sein? Welche Rolle spielt authentisches Verhalten für Mitarbeitende und Führungskräfte – auch im Kontext von Entgrenzung, Virtualisierung der Arbeitswelt und New Work?

„Das Büro erfüllt in Zukunft nicht mehr nur die Funktion der Auftragserledigung vor Ort. Es wird vielmehr zu einem Platz für Begegnung, Austausch und gemeinsame Entscheidungsfindungen.“

Authentizität im Dreieck von Entgrenzung, Engagement und Unternehmenskultur

Die Authentizitäts-Studie der ComTeamGroup stellt das Echt-Sein in den Kontext von Entgrenzung, Engagement und der Unternehmenskultur in den Organisationen der Befragten:

  • Welchen Stellenwert hat Authentizität im Job?
  • Wie authentisch erleben sich Mitarbeitende und Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag?
  • Wie beeinflusst das Verschwimmen von räumlichen, inhaltlichen und sozialen Grenzen das individuelle Authentizitätsempfinden?
  • Wie hängt Authentizität mit Arbeitsengagement, Commitment und Work-Life-Balance zusammen?
  • Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf das Authentizitätserleben?
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Die Kernbotschaften

  • Neun von zehn der über 1.000 Befragten aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Hierarchiestufen ist Authentizität am Arbeitsplatz wichtig bzw. absolut wichtig. Die Gründe sind dabei vielfältig und u. a. ein Zusammenspiel aus eigenen Werten, persönlicher Gesundheit und Zielerreichung sowie Zusammenarbeit im Job.
  • Wer sich in seinem täglichen Arbeitsalltag authentisch verhalten kann, legt mehr Engagement an den Tag, erlebt weniger Konflikte zwischen Beruf und Familie und fühlt sich stärker mit dem eigenen Arbeitgeber verbunden.
  • Die viel diskutierte Entgrenzung während der Pandemie, das (eher negativ konnotierte) Verschwimmen von privatem und beruflichem Alltag, kann authentisches Verhalten verstärken, aber auch massiv einschränken – je nachdem, an welcher Stelle die Grenze verschwimmt.
  • Wollen Unternehmen die Chancen der Flexibilisierung gewinnbringend nutzen, so sollten die Bürozeiten genauer betrachtet werden: Warum wollen und werden ArbeitnehmerInnen in Zukunft vor Ort sein? Das reine Abarbeiten von Aufgaben wird es nicht sein. Es ist vielmehr das gemeinsame Treffen von Entscheidungen, Einholen relevanter Informationen und Kontaktpflege und Verbindung mit KollegInnen vor Ort.

Bonus: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

Authentizität aus der Esoterik-Ecke holen und ernst nehmen

Unternehmen tun gut daran, authentisches Verhalten als handfesten Wettbewerbs-vorteil zu verstehen, der das Mitarbeiter-Engagement, ihre Bindung und Work-Life- Balance stärkt. Für die Förderung von Authentizität spielen dabei viel weniger die sichtbaren Aspekte räumlich-zeitlicher Entgrenzung und attraktiver Arbeitsplatzgestaltung eine Rolle als vielmehr die Etablierung einer offenen und glaubwürdigen Führungs- und Unternehmenskultur. Wenn abweichende Meinungen geschätzt, Unterschiede akzeptiert werden und sich Mitarbeitende sicher fühlen, werden sie sich leichter damit tun, sich bisweilen zu irren und Denkbarrieren zu überwinden.

Flexibilität ermöglichen, ohne die Verbindung zur Organisation einreißen zu lassen

ArbeitnehmerInnen schätzen räumliche und zeitliche Freiheiten, um ihren Job zu erledigen. Was sie nicht schätzen, ist, allein gelassen zu werden. Überall dort, wo Arbeitszeiten und -orte stark variieren können, kommen daher der flüssigen Informationsweitergabe und funktionierenden Entscheidungsprozessen besonders hohe Stellenwerte zu. Nur wenn sie explizit gestaltet werden und ihre Kontinuität gewährleistet wird, können Mitarbeitende die wirklichen Vorteile flexibler Arbeit erleben und sich dauerhaft mit der Organisation identifizieren.

Teil der Unternehmenskultur: beobachten, wie weit soziale Grenzen verschwimmen

Denn soziale Entgrenzung fördert zwar Engagement und Commitment, verstärkt aber auch Work-Life-Konflikte durch stärkere Beeinflussung von außen. Werden Mitarbeitende dauerhaft von anderen vereinnahmt, werden Engagement, Commitment und Work-Life- Balance nachhaltig gestört. Führungskräfte sollten daher Abgrenzungsbemühungen von Mitarbeitenden nicht als eigenbrötlerisches Verhalten abtun, sondern anerkennen, dass dahinter ein verantwortungsbewusster Umgang mit eigenen Ressourcen und Grenzen stecken kann. Besonders im Homeoffice gilt es die Autonomie von Mitarbeitenden zu stärken, indem die zur Wahrung privater Grenzen ermutigt werden und selbst entscheiden, wie viel sie preisgeben wollen.

Das eigene Führungsverhalten beobachten und gegebenenfalls weiterentwickeln

Authentisches Führungshandeln führt zu mehr Authentizität bei Mitarbeitenden und zu deutlich mehr Engagement und Commitment. Es lohnt sich also, hier genau hinzusehen. Die Glaubwürdigkeit der eigenen Führungskraft messen Mitarbeitende vor allem daran, wie sie sich in Situationen verhalten, in denen es hoch hergeht. Wenn Führungskräfte z. B. insbesondere Personen um Rat fragen, die anderer Meinung sind als sie selbst oder ihren MitarbeiterInnen auch bei einem gröberen Fehler uneingeschränkt zur Seite stehen, investieren sie damit nachhaltig in das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden und in deren Engagement und Commitment.

Gerade als Geschäftsführung und oberes Management die Entgrenzungs-Anforderungen an mittlere Führungskräfte nicht unterschätzen

Hier wirken sozusagen „Scherkräfte“ zwischen reduziertem Informations- und Entscheidungsfluss von den übergeordneten Vorgesetzten und erhöhtem Kommunikations- und Orientierungsbedarf der eigenen Mitarbeitenden. Dieses Dilemma mag zunächst im Verborgenen wirken, unter anderem aufgrund weniger greifbarer Aspekte dieser Entgrenzung als bei einer Transformation physischer Arbeitsplätze und -mittel und weniger eindeutiger Lösungsansätze.

Mit zunehmender Dauer entgrenzter Arbeit werden damit einhergehende Einschränkungen aber zunehmend gravierender. Führungskreise sollten sich daher regelmäßig hierarchieübergreifend dazu austauschen, was es für das mittlere Management und die Mitarbeitenden braucht, um Informations- und Entscheidungsprozesse wirksam aussteuern zu können und selbst in funktionierende Strukturen eingebunden zu sein.

Insbesondere Geschäftsführungen, die es gewohnt sind, proaktiv von ihren Mitarbeitenden informiert und in die für sie relevanten Entscheidungen eingebunden zu werden, sind hier besonders in ihrer Gesamtverantwortung gefragt. Sie sind angehalten, die veränderten Informationsbedingungen anzuerkennen, indem sie ihrerseits verstärkt auf ihre Mitarbeitenden zugehen und in den Austausch über arbeitsrelevante Entwicklungen treten. Das bedeutet zwar mitunter einen Shift für die Unternehmenskultur; von dem gestärkten Informationsfluss und der gemeinsamen Bewältigungserfahrung könnten jedoch alle Beteiligten langfristig profitieren.

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Eva Zebisch

Change-Kommunikation,
Public Relations,
ComTeam AG