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Change-Kommunikation: Wir müssen reden.

Mittlerweile kümmern sich viele Unternehmen bei Veränderungsvorhaben deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren um das Thema Kommunikation. Das ist ein Fortschritt. Allerdings passieren bisweilen Fehler in der Kommunikation, was bei der Umsetzung von Change-Prozessen eine typische Stolperfalle ist.

edited by Nicole Detambel
Jahr 2019

Oft wird im Change eine Art Full Service angeboten: Die Kommunikation erfolgt über Großveranstaltungen und die üblichen Channels wie z.B. das Intranet. Die Haupt-Kümmerer sind Corporate Communications und ggf. externe Agenturen. Das führt ab und an dazu, dass Führungskräfte nicht so stark wie notwendig in die Verantwortung gehen. Gut durchdachte und integrierte interne Kommunikationskampagnen sind wichtig, keine Frage. Sie sind aber nicht die Kommunikation im Change-Prozess. Sie sollten vielmehr „nur“ das Grundrauschen darstellen.

Warum?

Weil es bei Change-Kommunikation nicht nur um die Fakten geht, sondern auch um die nachvollziehbare und glaubhafte Vermittlung einer Change Story. Und wie gelingt das?

I. Ebene Eins: Die Story im Change-Prozess

  • Die Geschichte muss so aufgebaut sein, dass sie nicht für jedes x-beliebige Unternehmen gelten könnte. Das bedeutet, Begriffe wie Digitalisierung, Agilität, Kundenorientierung oder was immer sich als Stichwort in vielen Change-Prozessen findet, muss man in der Kommunikation herunterbrechen: „Was verstehen wir unter Begriff XY und wie wollen wir dies leben?“. Wenn man die Inhalte nicht ausreichend spezifiziert und interpretiert, bleiben sie Worthülsen. Und Worthülsen nehmen Betroffene in Organisationen verständlicherweise nicht ernst.
  • Über verschiedene Channels vermittelte Botschaften müssen schlüssig sein. Unstimmigkeiten entdecken aber weniger die Macher (denn für sie ist alles klar), sondern die Empfänger. Um das zu testen, eignet sich beispielsweise ein Testlauf mit Vertretern der Empfänger.
  • Zielgruppengerechte Kommunikation mit Blick auf das Timing: Führungskräfte sollten Infos mit Vorlauf und nicht zeitgleich mit allen MitarbeiterInnen erhalten. Eine Selbstverständlichkeit, die häufig vernachlässigt wird.

II. Ebene Zwei: Nachvollziehbarkeit und Glaubwürdigkeit der Absender. Hierzu zählen neben der Geschäftsleitung vor allem direkte Führungskräfte.

  • Es braucht die Menschen, die sich „zeigen“. Situationen mit Präsenz „on stage“ fungieren als wichtige Moments of Truth, in denen feine Antennen der Zuhörer mit besonderer Sensibilität jedes Detail erfassen. Gibt es Zeichen von Zuversicht bei den Akteuren? Oder gibt es – durch das, was nicht gesagt wird – Anzeichen von Skepsis?
  • Glaubwürdigkeit erfordert weniger Sachinformation, sondern vor allem emotionale Botschaften. Zum Beispiel – und das ist für viele eine Herausforderung: ein Detail von sich mitzuteilen, bei dem man selbst Unsicherheiten oder Bauchschmerzen empfunden hatte.
  • „Die Leute da abholen, wo sie stehen.“ Dazu ist mehr nötig als eine Präsentation mit der Schlussformel „Gibt es noch Fragen?“ Sondern es braucht Dialog. Erst dann entsteht ein Gefühl dafür, ob sich MitarbeiterInnen abgeholt fühlen.

Für alle, die einen Change-Prozess mitgehen, ist das auch ein emotionaler Prozess.

Change bedeutet, sich mit etwas (meist) unfreiwillig auseinander zu setzen. Es bedeutet auch, sich von Vertrautem, Bekanntem zu lösen und auf Neues, Unbekanntes, mit Unsicherheit Behaftetes einzulassen. Das tut kein Mensch ohne emotionale Berg- und Talfahrt. Hier stehen Hoffnungen ebenso wie Sorgen und Ängste im Mittelpunkt. Der Umgang mit all dem ist nicht unbedingt angenehm.

Neurobiologisch hat die Verarbeitung von Emotionen im Gehirn immer Vorrang.

Argumente, Zahlen, Daten und Fakten sind zwar gut gemeint, verhallen jedoch schnell. Deswegen braucht die Navigation der MitarbeiterInnen durch den Change-Prozess zwingend die Führungskraft in der steuernden Funktion. Sie kennt ihr Team und kann einschätzen, wer mit der Situation entspannt umgeht. Sie weiß, wer sich große Sorgen macht oder wer eine Dynamik im gesamten Team auslösen kann.

Wichtig ist, wie sich die Führungskraft im Change zeigt und wie sie dazu steht.

An der Art der Kommunikation, am Umgang mit Widerständen, an Antworten und Reaktionen auf mehr oder weniger sichtbare Emotionen entscheidet sich, ob Menschen Zuversicht und Vertrauen entwickeln, sich einlassen können und den eingeschlagenen Weg mitgehen. Am Ende entscheiden weniger die Sachargumente über die Einstellung der Belegschaft. Viel mehr sind es Auftreten und Verhalten der Unternehmensspitze und der Führungskräfte, die darüber entscheiden, ob sich Menschen überzeugen lassen.

Damit das gut funktioniert, können folgende Maßnahmen unterstützen.

  1. Interne Kommunikationskampagnen als klare Begleitmaßnahme setzen und Führungskräfte in die Verantwortung nehmen, mit ihren Teams in den Dialog zu gehen.
  2. Unterstützung für Führungskräfte anbieten: Wie leitet man Teamworkshops in Zeiten des Change? Zum Beispiel über
    • Workshop-Trainings, in denen Handwerkszeug vermittelt und erprobt wird (Fragetechniken, Interventionen). Führungskräfte werden auf diese Weise befähigt und unterstützt.
    • Durch externe Moderation eines Teamworkshops. So kann sich die Führungskraft auf eine Rolle fokussieren und muss nicht die beiden Rollen „Chef“ und Moderator“ unter einen Hut bringen.

In der Hauptsache sind Führungskräfte wichtig, die zum Dialog laden und die zentralen Akteure für ihre MitarbeiterInnen darstellen. Liegt die Verantwortung der Change-Kommunikation bei Spezialabteilungen wie der Unternehmenskommunikation, mutet das zwar auf den ersten Blick charmant an – schließlich übernehmen Profis die Kommunikation. Auf lange Sicht ist die Wirkung auf das Team jedoch überschaubar und der Change-Prozess bleibt ein abstraktes Gebilde.

Die Autorin

Nicole Detambel

Ehemalige Beraterin bei der ComTeam AG